产品设计的要素包括-产品经理需要熟悉的——规划优秀产品的三要素

产品经理是产品的灵魂创造者。 产品从无到有涵盖了很多环节。 今天我们就来谈谈规划一个优秀产品所需要的三个要素，希望对你未来的职业生涯有所帮助。

核心价值主张

价值主张，简单来说，就是企业通过其产品和服务为用户带来的价值。 它是产品解决方案的基础和运营的关键要素。 因此，一个公司要想成功，首先必须明白什么是核心价值主张。

通常可以从以下几个方面开始思考

一

深入洞察用户

洞察用户的关键是真正了解用户，找到价值主张在哪里，发现用户的真实需求。

大多数产品培训课程中都会提到一个比喻：“客户并不想购买1/4英寸的钻孔机，而只是想在墙上开一个1/4英寸的钻孔”，这就是两者的区别用户的真实诉求和表面诉求。

最幸运的情况是，我是一个典型的具有先天优势的用户，通过一些技能训练，我可以相对容易地发现“原生”​​需求，然后反复问自己：你希望别人为你做什么？

现实生活中的大多数人往往不是典型用户，但不要轻易放弃。 经过良好的培训，产品经理可以很好地控制它。

在技​​能层面，用户研究、用户访谈、数据分析等都非常成熟； 在学术层面上，心理学的一些分支，比如社会心理学、认知心理学、实验心理学、消费者心理学，可以很好的帮助你理解用户，推荐你阅读《消费者行为》。

从操作方法上来说，瞄准潜在大市场中20%的人群，找到他们80%的需求。 作为一家初创公司，你首先必须拥有一批真正需要你的产品和服务的用户。 数量少也没关系，只要需求紧急就行。

那么当发现用户的真实需求后应该怎么做呢？

二

思维的独特价值在哪里？

卓越的价值主张设计是独一无二的。 只有差异化的产品和服务，才能制造壁垒，才有更大的生存空间。 而且从某种程度上来说，独特价值越明显，竞争优势就越大，最终会成为战略优势。

在操作方法上，列出用户需求的要素，找出能够做到极致的要素。 建议不要超过三个。 早期的公司没有太多的资源，所以应该集中精力专注于投资，其余的应该处于平均水平。

在思维方法上，尽量把时间、质量、成本以及用户的一些价值要素看成变量，把一些变量放入无限或无穷小的思维中，也可以寻找变量之间新的因果关系，甚至你新的变量也可以旨在推动革命性变革。 在这个思考过程中，可能会发现独特的价值点。

如果你仔细想一想，你会发现，无论是顺丰还是海底捞，都是因为找到了独特的价值点，才取得了今天的成功。

三

为什么要解决它？

评估为什么您和您的团队能够始终如一地提供支持您的核心价值主张的产品和服务，而不是原始的战略思维。

你可以用3C理论来思考，看看目标客户，看看潜在竞争对手（其实如果你选择差异化和独特价值点，就不需要太担心竞争对手），然后看看你的团队，创业初期最大的问题往往是团队的能力不足以支持实现理想的完美产品服务，结合SWOT分析得出初步判断。

战略战术的设计和战场的选择要尽可能微妙、守得住。 战场必须足够小，足够大，小到自己的能力和资源可以控制，但大公司不感兴趣或无法使用； 如此之大，衍生空间可以创造巨大的商业价值。

通过以上三点思考，可以大致得出一个价值主张，但还需要验证。 此外，还需要对成本结构和盈利模式进行初步分析和假设。

在前进的过程中，我们遇到最多的问题通常是不知道走什么路线“曲线救国”才能达到最终的目标。 因此，在第二部分，我们将讨论切入点和演进路径。

切入点及演化路径

其切入点和演化路径与团队的资源、能力、外部环境等因素密切相关。 我们分析了典型企业家将面临的场景。

这里的核心技能来自精益创业产品设计的要素包括，用MVP建立最快的学习周期。 首先，从价值主张开始。 在得到验证之前，我们称其为价值假设。 以此为起点，设计价值假设的 MVP 的第一个版本。 通过MVP获得的经过验证的认知将帮助你找到后续的进化路径。

所以第一步是验证价值假设，看看目标用户是否真的需要这个产品服务； 第二步是验证增长假设，看看老用户是否会帮助产品传播。

在这两个假设得到验证之前，不要轻易扩大规模。 这里需要注意的是，增长假设的验证并不需要局限于自由方法。 如果你的产品服务的LTV、CAC、PBP扣除计算符合逻辑，那么通过烧钱补贴来增长也是一个非常好的策略。

不断地设计产品，不断地进行快速迭代，一些心理学和经济学的常识和理论，以及优秀的审美情趣，它们会帮助你更好地完成产品设计。

如果产品演进过程中需要跨越怎么办？ 回想一下，第一部分设计价值主张的时候，你已经把价值链中的每一个元素都看成是一个变量，所以所谓的跳跃时刻还是离不开之前提到的三点，单个的无限大和无限小变量转化，寻求新的变量关系，或者创造新的变量，从这种思维方式出发，借助MVP建立学习循环，就可以逐渐形成飞跃。

未来你可能会遇到价值主张的微调，甚至是产品的重新定位，因为尝鲜者和早期大众是完全不同的两类人，他们的需求肯定会有很大的不同。 当我们从一个接近于空白的很小的市场开始并获胜时，我们应该尝试从早期大众所在的主流市场中占领主流市场中的一个细分市场。 关键是要根据团队和公司目前的能力进行合理细分，然后细分大众市场ip形象，集中优势力量攻克，最终一步一步拿下早期大众所在的主流市场。

在扩展产品核心时，80%的人需要的产品是最幸运的产品，因为从单个产品的未来想象来看，最理想的状态是产品本身的扩展方向有多种可能性，并且当你从切入点走向未来较大的市场空间时，路径是非常顺畅的。 典型案例请参考微信的开发流程。 从最初简单的IM形式，不断扩大用户认知，直至成为一个新的操作系统，每一步都可以非常自然地过渡。 当然，这个操作是非常困难的，需要考虑的变数无数。

不幸的是，并不是所有的产品都能满足这个条件。 有了这么多的可能性，天花板会更快地被触及，但从团队能力发展的角度来看，这个限制实际上并不影响。 如果新的方向与老产品的用户认可和定位相差甚远，那就打造一个新产品，重新定位。 只要团队有很强的学习能力，就有机会发展新的能力。 能力的差异只会影响学习。 速度快，要交多少学费。

最后，从大多数创业者面临的情况来看，需要根据团队当前的能力来选择切入点，这样才有尽可能多的未来扩张的可能性，演进路径顺畅，逐步获胜一一细分市场。

竞争壁垒的讨论

关于竞争壁垒，这个话题太大了，我们先做一个概念性的描述。

竞争壁垒，拆开两个词来说，就是我们需要设计一个竞争策略来帮助我们在竞争中取得成功，最终建立起一个坚固的壁垒。 注意，只在短期竞争中获胜的策略并不能帮助你最终建立竞争壁垒，看看各种突然倒下的明星公司。

我认为，波特教授提出的三种标准化竞争策略中，差异化策略是大多数资源匮乏的企业家应该坚定坚持的策略，而这也再次验证了第一部分提到的独特价值主张的重要性。

具体如何定义差异呢？ 回到之前提到的变量关系。 例如，你比别人做得更好意味着什么？ 就是你的产品价值链几个关键要素的变量，比你的同行至少领先两个数量级。 产品设计的作用就是利用变量因果关系不断放大代表你产品核心体验的因变量。 这是评价差异的表现之一。 回归的本质是这个函数绘制的曲线是否足够特别，因为你对某些变量关系有独特的、业界领先的理解。

这里还有一个方法，就是把位于你价值链关键环节的一个变量，按照时间和空间维度展开，进行推演，看看有没有唯一性。

简单比喻一下，用户活跃度大约等于扩大时间维度后的留存率。 复杂一点，你还可以考虑什么时候用空间换时间，比如外卖送餐。 如果订单变量密集分布在某个局部空间中，则配送成本变量在时间维度上很可能足够小。

从这个角度来看，竞争策略将帮助你更安全地发现新的变量关系以及时间和空间变换之间的关系。

另外两种标准的竞争战略包括成本领先战略和聚焦战略。 有兴趣的同学可以参考波特教授的书《竞争策略》。

最后，我们来谈谈障碍。 首先分享一个反常识的认知，它来自巴菲特的护城河理论。

“最常见的假护城河”是：高质量的产品、巨大的市场份额、高效的执行能力和强大的管理团队。

在巴菲特看来吉祥物，网络效应、企业无形资产、客户迁移成本、成本优势是可持续的壁垒，可以在较长时间内保护自己免受竞争对手的攻击，并持续获取利润。 这里要注意一个关键点。 期限还是可持续的，那些虚假的护城河确实可以让你在短期内获得超额利润，这并不违背管理和执行力的重要性。

因此，不难看出，一旦形成了认知度较高的品牌，就会是一个很强的壁垒，世界领先的技术也是一个壁垒。 为什么产品经理和VC都喜欢熟人社交产品，因为它既有全球网络效应，又有较高的客户迁移成本，从一开始就有很强的壁垒，而且非常容易设计传播和增长。

最终，无论你如何设计竞争策略产品设计的要素包括，本质都是建立有效的、可持续的竞争壁垒。 更重要的是，大多数初创公司创业时，往往没有太高的竞争壁垒，很容易被大公司杀死。 这个时候，你需要设计一个合适的竞争策略，给你和团队留下足够长的缓冲区，可以给团队成长和试错的空间，然后逐步建立胜利。

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