领导授权方式有哪些-为什么有些人不愿意当领导？

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为什么不情愿？

领导人不情愿的现象多年来一直受到学者们的关注。 过去二十年的相关研究表明，候选人抵制领导力的主要原因有三个：缺乏信心、缺乏经济性、缺乏个人目标。

首先我要说的是我没有信心。 小组成员对领导者的角色抱有期望。 他们希望领导者能够带领团队，打赢战斗，提高成员的幸福感。 一个负责任的候选人必须考虑自己是否有足够的领导能力来承担如此重要的任务。

领导一个团队需要说服和激励下属，处理好派系之间复杂的人际关系，让每个人都相信你。 赢得这场战斗需要良好的商业技能和战略眼光，以及与各种外部群体打交道的能力，例如投资者、客户、分销商和政府。 提高会员幸福感需要理解和满足每个会员的独特需求，也需要综合平衡。

当然，领导能力是可以培养的，甚至可以在工作中边干边学，但一个人的才能和性格决定了培养的难度。 例如，口语对候选人的才华有一定的要求。 英国国王乔治六世天生就有口吃，经过多年的专业训练才逐渐克服。 这些艰辛和痛苦足以拍成一部电影《国王的演讲》。

如果一个人判断自己能力不足、资源不足、对学习成果没有信心，他就会拒绝担任领导职务。

不经济意味着当领导者的成本和风险太大。 虽然领导力可以带来一些声誉、心理和物质上的好处，但它也伴随着风险和成本。 职位越高，责任越大。 领导者通常要对整个团队负责。 当团队失败或犯错误时，领导者要承担相当大的责任。

作为一个领导者，势必会做出一系列艰难的决定，并导致纠结和自责。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，领导者处于两难境地：被下属鄙视的领导者是坏领导者，被下属赞扬的领导者是好领导者，下属的利益很容易与其他人的利益发生冲突。组织中的利益相关者。

领导者处于“冷”区，常常感到孤独。 当一个人升职时，老同事会因为地位差异很快将这个人归为权力人物，将他排除在原来的朋友圈之外，原来的情感和信息渠道就会被打破。

虽然他在新的领导岗位上可以获得更多的信息，但他的职责要求他守口如瓶，所以找到可以与他交谈和抱怨老板的好朋友并不容易。 所以，失去关系也是一种成本。

其他实际成本包括：精神压力增加、空闲时间减少、家人不满、媒体对私生活的追踪、竞争对手的关注以及下属的抱怨。

清雍正皇帝御制玺匾，上书“皇帝难”四字领导授权方式有哪些，既感慨又自我勉励。 经过仔细计算，如果候选人判断成本太高，盈亏平衡时出现净亏损，那么不担任领导者就会成为一个省力省心的简单选择。

上面还是假设候选人对当领导者有一定的兴趣，所以权衡自己的能力和盈亏。 对于某些人来说，领导力根本不是他们人生目标的一部分。

人类的需求是复杂的。 根据马斯洛的需求层次理论，领导力是自我价值的第二高层次，但很多人在面临决策时并不具备这一层次的需求。

有些人体会到了自我价值感，只想享受田园生活，比如美国独立战争胜利后的华盛顿；

有些人最多想成为技术专家吉祥物设计，而不是通过体制内更高级别的头衔来获得别人的尊重，比如郎平；

有些人可能计划换工作或换行业。 比如，很多制造业家族企业的下一代继承人更愿意自己创业或者在互联网行业找工作，而不是接手原来的家族企业；

还有一些人对艺术或体育有兴趣。 例如领导授权方式有哪些吉祥物，明代熹宗朱由校就痴迷于研究木工手艺。 如果没有当皇帝这个烦人的兼职，他或许会过得更幸福、更长寿。

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为什么组织需要提拔不情愿的人作为领导者

虽然强制很难实现，但在某些情况下，组织会不顾特定候选人的拒绝而推动领导职位。

一种情况是候选人拥有唯一的合法性。 这种合法性可能来自于拥有符合空缺领导职位特定技能和资格要求的独特能力和经验。

比如华盛顿，由于多年的战功和努力，积累了很高的声誉和威望，特别适合领导一个充满危机的新成立的国家。

如果一家公司决定在海外开展本地业务，而某个候选人恰好有当地工作经验并且精通这种小语言，那么该组织会出于商业原因选择该候选人作为新业务的负责人。

唯一的合法性也可能来自于身份。 例如，家庭继承人因血缘关系有资格继承上一代的资产。 不管这个人选是否是最佳人选，他们的身份决定了组织肯定会催促他们。

候选人的年龄、性别、信仰、党派和其他身份特征也可能使他们成为组织的青睐目标。

一种情况是需要妥协。 一个组织内往往存在多个小团体，它们之间的政治博弈往往会导致冲突，有时需要妥协。

例如，当一个公司的各个利益派别希望自己的发言人担任领导职务时，就会出现僵局，损害所有人的利益。

为了尽快解决冲突，各派都会接受一个相对中立且安全的候选人作为妥协，即使这个人对此没有兴趣。

也有紧急情况。 例如，前领导突然患重病或因公去世，或因丑闻突然辞职，或因表现不佳被免职，导致组织无领导，而新领导可以立即上任必须找到带领组织走出危机的人。

此时，领导们处境危急，没有时间完成传统的登记和检查流程。 组织代理人只能依靠主观判断，主动联系自己认为最合适的人，即使对方无意上任。

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组织应该如何说服？

一个组织要说服一个不情愿的候选人接受领导职位并不容易，而强迫任命会让他们产生抵制、压力、困惑、焦虑和内疚等负面情绪。

为了有一个有效的说服过程，组织应该在前期与候选人进行多次接触，收集尽可能多的信息，了解候选人的个性、需求和关注点，以便他们在正式谈判之前澄清自己的想法开始。 找到痛点，知道如何一步步说服候选人接受该职位。

为了有针对性地说服候选人，如果有时间，组织应该首先解决他们的担忧。

首先，组织可以主动就重要事项咨询候选人，并认可他们的领导力发展和过去的贡献。 在有了良好的开端后，组织可以设计个性化的培训计划，帮助候选人扬长避短，逐步培养他们的领导能力。

比如上任后，可以让他们开始处理一些不太重要、复杂的工作，在实践中提高他们的能力。 同时，组织还应承诺提供持续的帮助并提供高质量的反馈，帮助候选人增强信心、获得动力。

另外，组织可以强调自身的优势，如包容的企业文化、充满活力的员工团队、年轻的氛围等，以增加对方的兴趣。

陈述情况时，要透明、真诚，不要隐瞒组织面临的危机。 一些候选人出于英雄主义意识更愿意拯救陷入危机的组织，特别是如果他们过去与该组织有过关系。

为了解决候选人的不安全感，组织应该发布详细的指示，解释如何处理团队内部的冲突，并承诺当新领导者遇到严重冲突时，组织会及时介入，协助领导者，而不是孤立领导者。 他可以解决他独自无法解决的问题。 这种安排让候选人放心，让他们有信心以受保护的方式履行领导职责。

更重要的是，组织必须创造一个安全的环境，让候选人拥有独立的决策权和独立思考的空间，并能够根据他人的反馈及时调整自己的领导风格和处事方式。

同时，组织可以给予候选人更高的奖励，比如更高的薪水、更好的福利以及更广阔的未来晋升渠道。 但组织还需要注意非经济奖励，尤其是情感上的好处。

组织需要向候选人强调成为领导者可以获得的情感满足：能够改变世界、得到他人的认可、受到下属的尊重、获得更大的发言权、能够更自由地花费时间和精力。活力。 这些情感上的回报创造了一种愿景，促使候选人重新考虑他们的犹豫是否有道理。

1983年，为了说服时任百事可乐总裁斯卡利转投苹果担任CEO，乔布斯采取了挑衅的方式：“你是想一辈子卖糖水，还是想跟随我们改变世界？” 这句话直接击中了Scully的心。 这些痛点让他愿意上任。

如果组织能够做到以上几点，就能更有效地说服候选人。 在实践中，组织需要根据具体情况做出一些调整，例如提供个性化、定制化的培训方案，提供直接、高质量的评估反馈。

每个候选人的需求和每个组织的情况都不同，所以具体的实施方案需要及时调整，争取最好的结果。

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不情愿的领导者的行为特征和表现

当谈到不情愿的领导者时，许多人都有先入之见，认为他们往往缺乏成为有效领导者的领导技能。

人们普遍担心的是：一个不情愿的领导者会不会在自己的角色中失败？ 领导学中有一个概念叫自由放任型领导，指的是宽松、开放的管理方式。

有人把它翻译为“自由放任领导”，但我不同意，因为自由放任是一个贬义词，暗示着不治理就允许不好的东西蔓延。 我更喜欢将其翻译为“inaction-based Leadership”，即无所作为的治理。

在不情愿的领导者的大脑中，各种复杂的情绪，如谦逊、谨慎、焦虑、内疚等相互碰撞，最终塑造了一些具有不作为特征的行为。

不作为的领导者没有绝对的对或错。 此外，他们并不是真的什么都不做。 他们授权和发展下属、制定退休计划并培训继任者。 这些新鲜的风格将为组织带来独特的影响。

现有的研究结果对于消极领导的绩效还没有明确的结论。 一些研究认为，不积极的领导会限制领导的有效性，而另一些研究则认为没有效果。

不情愿的领导者自然不太可能表现出控制或独裁的行为模式，而是倾向于赋予追随者权力并给予他们更多的自主权。

这种行为有两种可能性。 一是领导者缺乏当领导的兴趣，因此无意展示权威。 相反，他更愿意给下属发展和发挥的空间。

另一种情况是，由于性格或技能的限制，无法承担全部领导职责，只好将权力下放给下属。

这意味着下属有更多的锻炼和成长的机会。 下属可能会对领导者感到感激和欣赏，从而表现出更大的忠诚度和参与度，并促进工作目标的实现。

领导力的一个重要衡量标准是带领团队完成任务的能力。 一个高效且自我激励的团队可以帮助组织取得成果，并确保组织领导者自身的绩效水平在合理的范围内。 从这个意义上说，不情愿的领导者也能取得成功。

培养下属的另一个好处是可以选择潜在的接班人，减轻自己的负担。

不情愿的领导者常常觉得自己只是暂时担任自己的职务，根本不喜欢当领导。 尽管没有人敦促他们下台，但他们比其他类型的领导人更主动地制定下台或退休的计划。

负责任的领导者也很早就开始培养他们的继任者。 在培养接班人时，他们往往会考虑自己身不由己的上任经历，选择更安全的方法，比如同时培养多名潜在候选人，最终根据他们的意愿和能力选择一名。 作为接班人，同时要准备好后备人才，以备不时之需。

组织最初看重这位不情愿的领导者的能力和资历也可能发挥积极作用。 例如，独特合法性的身份可以减少组织内部发生内讧的概率，维持组织的稳定。

他们的专业知识和专业知识可以改进组织的产品和服务并提高客户满意度。 他们的这一特点被大多数派系所接受，有利于团结，提高组织的威信。

这些有利的条件，加上勤奋创新的团队，可以保持一定的产出水平，并带来良好的绩效评价。

客观地说，不情愿的领导者也面临着许多挑战。 比如，难以制定长期战略规划，组织层面的协调能力不够强，短期内可能无法有德才兼备的下属协助，遭受负面情绪和精神问题。 压力等引起的健康问题。

可见，组织的协助至关重要。 组织除了提供各种领导技能培训和人才输入支持外，还需要关注这些领导者的心理健康，减轻他们的压力，鼓励他们发展自我激励或重拾工作动力。 只有这样，才能从根本上克服不愿意，确保工作顺利进行。

对于确实不愿意继续担任领导的，也必须给予尊重，并尽快安排接替和交接手续。

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警惕假装不情愿

在讨论了作为一个不情愿的领导者的所有方面之后，需要强调的是，不情愿也可能是假的。

儒家文化强调君臣秩序，强调人际和谐，鼓励谦虚低调。 如果有人主动表露取代原领导人的野心，主动夺权，很容易受到舆论的批评，而被动听从组织安排则是更容易被接受的上任方式。 这种文化往往会滋生不情愿。

三国末期实权的魏王曹丕，三次拒绝汉献帝的退位邀请，在汉献帝的“威逼”和“威胁”下才第四次继位。和其他部长。 同样，民国初年，袁世凯也经历了通过全国各地请愿团体轮流“劝人进”的过程，才故作无奈称帝。

即使在今天，我们的工作场所仍然存在假装不情愿的情况。 即使有些候选人对领导职位充满向往，甚至立志要赢得领导职位，即使他们私下里努力争取，但在公开场合，他们也会假装不感兴趣或不愿意保持低调和谦逊的外表。图像。 如果有要求，最好的办法就是服从组织安排。

有些人提前表示不愿意，还有一个好处，那就是即使比赛失败了，也不会太丢面子。 也有一些候选人即使知道自己有作为唯一候选人的优势，但仍假装不情愿。 这是一种以退为进的谈判策略，以期获得组织更好的待遇。

虽然这种伪装在一定程度上可以算是组织环境中的一种自我保护，但我认为这样的表现不仅会浪费这些人的工作精力，而且很容易对候选人和组织造成损害。互相误判，耽误正常工作。 工作安排。

即使他们上任，他们的不真诚也很容易让上级、下属、同事产生戒心和抵触，让他们更加难以信任。

为了减少不愿假装的情况，组织需要使选拔过程尽可能公开，选拔标准客观化，营造宽容的就业文化，减少假装的需要，并鼓励候选人真实、准确地表达自己的意愿，例如要求候选人自行提名进入考察范围。

组织还可以继续进行检查，增强识别能力。 虽然假装不情愿的领导者会努力表现得和真正不情愿的领导者一样真诚，但一个区别是，在说“不”时，假装不情愿的领导者肯定会通过其他人间接传达“我有资格”。 “这个信号希望留在决赛并被选中，而真正不情愿的领导者则发出“我不合格”的信号，希望退出考察范围。

两者后续的行为也会有显着的差异。 当觊觎者获得领导职位时，他们不再需要假装。 他们摘下面具，展现真实的自己。 真正不情愿的领导者在工作中所承受的犹豫、压力、焦虑和内疚已不再是原来的样子。 这不会发生在他们身上。

总之，虽然人们通常认为工作场所的领导角色很有吸引力并且是值得努力的目标，但有些人在获得领导机会时却不愿意接受。

为了鼓励不情愿的候选人成为领导者并脱颖而出，组织必须倾听他们的疑虑和担忧，帮助他们找到对领导角色的热情，并沿着这条道路发展他们的相关技能。

如果一位不情愿的领导者决定不再继续担任该职位，那么组织应该尊重该决定并开始规划继任和平稳过渡，这可能对各方都有好处。

组织应该更加关注这一群体，并在未来不断优化其人才管理方案，以避免不愿带来的负面影响。

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