建模培训多少钱线下-“培训钱都花了，为什么成绩没有提高？”

来源 | 全球人力资源智库（ID：GHRlib）

作者 | 蔡钰

训练是必须要做的，但做了也没用。

老板问：培训花了钱，为什么业绩没有提高？

企业老板说：我们的人花时间去参加，但是没有效果！

员工表示：培训只是走过场。

HR受苦，培训本身并不一定带来业绩增长；

人力资源很难。 难点在于老板需要长期的人才培养计划，业务部门需要即时的技能提升。 如何平衡呢？

HR很担心，收集培训需求，组织培训课程，培训后跟进反馈，企业花大力气培训，要么没有效果，要么效果很难评估。

最终，培训部门变成了可有可无的课程采购部门，甚至不得不为经营业绩背锅。

培训工作沦为摆设建模培训多少钱线下，成了必备，却无用武之地。 根本原因在于，对每个人都使用相同策略的基于输入的训练注定是无效的。

员工进步了，业绩提高了，老板很满意。 肉眼有效的训练需要一个情境，而且是一个很强的情境。

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培训的关键 – 强大的背景

1968年，美国社会认知理论代表人物之一沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）发表论文，提出情境是刺激人格改变的关键因素。 这就是著名的行为理论——情境理论1。

人的性格，也就是我们常说的人格，可以简单地概括为个体所具有的相对稳定的心理特征的总和。 性格虽然存在个体差异，但行为上具有一致性和稳定性。

成年后人格不再定型。 工作的影响甚至可能高于原生家庭、籍贯、地域文化的影响。

推动性格转变的关键是什么？ 是这样的情况。

情境不是一般的工作场景，而是具体动作与环境的相互作用。

作家拿笔写字不是一种情况，按时交稿才是一种情况。 坐在雷达屏幕前并不是空管人员的情况，他们高度专注，边听边想看，并确保自己的每一个指令都是准确的，这才是情况。

对于对人格的影响，沃尔特·米歇尔认为，关键不是情况有多复杂，也不是情况持续多久，而是情况有多强烈2。

2012年，美国顶级学术期刊《心理科学》发表论文3，由华盛顿大学行为学家约书亚·杰克逊和德国国防部对应征入伍者进行了为期六年的性格测试4，采用国际上最认可的大五人格测试人格模型来衡量人格。

最终发现，虽然9个月的服役时间很短，而且义务兵也不需要参加战斗任务，但他们只承担类似军事训练的站岗、看守电话等基本工作任务，但士兵们变得更具攻击性，而且，这种变化并不是暂时的，在四年后的测试结果中，士兵们仍然表现出了高于平均水平的攻击性。

约书亚·杰克逊认为，简单的军事训练很可能就能改变士兵的性格。 虽然这类训练非常基础和简单，比如当义务兵面对模拟敌人（通常是沙袋）时，教官不会说原则，只是下达命令：刺，或者更明确地说是下达命令: 刺伤心脏。 但这次训练的情景强度极高，远远超出了平均水平。

与军队相比，作为商业组织，企业很难达到如此极端的态势烈度，也没有必要制造如此强烈的态势。 然而，情境影响个人行为的基本逻辑也适用于企业培训。

02

情景训练建模培训多少钱线下，3步

步骤一：分析培养对象背后岗位核心情况，对岗位胜任力进行建模

首先分析核心情况：找到对工作效率和绩效影响最大的部分情况。

例如：

在客服岗位上，员工坐在椅子上接听电话、在电脑屏幕上回复网上询问并不是核心情况。 员工如何应对顾客愤怒的抱怨是核心情况。

在销售岗位上，员工带材料、样品拜访客户并不是核心情况。 客户问了一个非常专业的问题，但业务员却不知道答案，后续的回应才是核心情况。

然后利用核心情境对工作能力进行建模。 如果训练对象需要A、B、C能力，但因为不懂、不知道，给他1、2、3次训练，那么自然不会有理想的结果。 分析核心场景的目的是对岗位能力进行建模，以便设计差异化的培训方案。

第二步：将公司战略和业务目标的大方向拆解为培训目标

首先聚焦企业战略需求，明确当前最需要解决哪些问题。 这个动作可以帮助我们定位训练人群。

然后拿出对人进行定位的岗位胜任力模型，看看该岗位需要哪些核心技能，这有助于我们剔除关键技能短板，明确培养方向。

最后看个人具体的学习需求：精准匹配技能短板，结合业务实际进行差异化培训内容。

例如：

老板说：“公司需要培养零售管理人才，制定公司未来5年开设线下店的扩张战略，使收入翻倍。”

HR需要将公司的战略转化为：在公司下一个五年发展规划中，加大终端渠道的布局，改善线下消费体验。 消费者的第一阵线是商店。 从这个角度来看，门店员工是培训的重点。

门店部门的关键指标是人的效率。 通过对关键情况的分析，HR发现人效低下的关键不在于基层员工的销售技巧，而在于大多数店长没有激励员工。

我们来看个人的具体学习需求：店长辅导和激励下属的能力亟待提高。 哪些情况最适合指导和激励下属？ 这样才能做出与业务契合度高、效果明显的差异化培训内容。

如果不经过层层分析，只靠老板的话来培养零售管理人才卡通形象，你应该培养渠道总监还是销售经理呢？ 应该训练销售心态还是营销能力？ 如果你只是发送一个表格来收集要求，然后根据收集的要求找到一个课程提供者，你就可以找到一个实习生来做这件事。

人力资源部门必须能够转化战略方向，并根据业务目标和组织能力衍生学习主题。

第三步：制定培训计划，以结果为导向，培训前进行期望管理，培训后进行绩效考核

管理层期望：企业培训不是为了取悦员工，而是帮助企业解决问题。 “课程完成情况”和“满意度”并不是评价培训的主要指标。

培训成果应数字化：从新员工对培训的热烈响应，到新员工转化率较上季度提升16%

培训成果可转化为绩效：培训的结束并不意味着培训工作的结束，培训对象将持续跟踪3-6个月，跟踪绩效结果。 从我们人力资源部完成两次销售技巧培训到两次针对性培训，六个月后，这期学员的销售量比前期增长了多少。

培训效果之所以无法衡量，很大程度上是因为培训与业务脱钩，更不用说绩效了。 将培训和绩效联系起来需要人力资源部门了解业务。 当最懂业务的跨界人才出现时，HR的价值就会爆发。

当专业技能达到一定水平的时候，往往是你对自己业务的理解决定了水平。

03

培训是一项战略翻译工作

培训要做好，HR首先要了解业务，因为培训是一项战略翻译任务。

人力资源管理创始人David Ulrich表示：企业是人力资源的起点。 HR真正了解公司业务，并利用自己的专业知识为公司业务提供帮助。 只有有组织的培训才能支撑业务部门，对自身来说才更有价值。

一个有销售思维、了解客户、充分了解客户需求的强大HR，可以​​利用关键情境建模和专业分析，将企业战略、业务部门目标和员工学习需求转化为企业培训。 计划。

具有以结果为导向的思维的强大人力资源部门可以将培训与绩效结合起来。 只有培训有了成果，老板才会认识到HR的价值ip形象，加大对HR工作的支持，才能与HR部门一起把培训做得更好。 好了，从痛苦悲伤走向良性循环。

有效的培训就是差异化培训，差异化就是HR和HRD的区别。

人力资源不是后勤保障岗位，而是人才开发专家。 （结尾）

培训的目的是帮助公司培养人才吗？

这其实是错误的。 培训的目的是为了提高企业绩效，培训人才只是手段。

人才培养了，但如果企业业绩没有提高，培训也会失败。

那么培训项目应该如何提高企业绩效呢？

可以使用绩效改进的五步方法。

提高绩效的五个步骤

第 1 步：情况分析。 详细分析企业绩效问题，而不是盲目行动。

第二步：寻找最佳实践。 找到在这项与绩效相关的工作中做得最好的人或案例。

第三步：研究最佳实践。 研究为什么这个人或案例表现良好。

第四步：完善最佳方法。 提取最佳实践中做好工作的秘诀，并将其转化为其他人可以学习使用的方法和工具。

第五步：持续推进改进。 推广细化方法并不断修正。

这个五步法几乎适用于任何行业、任何公司的任何绩效问题。

如果你在公司的培训中做得好，你的同事会认可，你的老板会欣赏，你就会升职，加薪。

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