领导授权方式有哪些-领导者应该时刻思考：资金不足时你的第一选择是什么

每个领导者都知道他们不应该进行微观管理表情包设计，但即便如此，有些领导者仍然如此。

说到不是微观管理，它的主要好处是领导者可以花更多的时间在所谓的宏观管理上。 尽管“宏观管理”这个词有很多定义领导授权方式有哪些，但当我与高管交谈时，我用这个词来形容“处理大问题而不是小问题”。 如果领导者在宏观管理上投入更多的时间和精力，他们就能在宏观层面（企业面临的重大战略问题）保持自觉、果断和自律，就像管理者在微观层面（决策如何执行）一样。 ）。 相同的。

那么，哪些重大战略问题是领导者没有花足够时间思考，或者没有足够明确、足够规范地回答的呢？ 这些问题主要包括：

＊企业存在的理由和目的；

＊公司可以向客户（或不向客户）提供哪些产品或服务，以及这些东西如何以及为何能够为这些客户提供价值；

* 给公司和股东带来了哪些利益，这是人们评价公司的关键指标；

* 企业员工对客户、其他利益相关者以及彼此之间的行为。

任何领导人都不可能认为这些问题不重要。 事实上，许多领导者没有花足够的时间来回答这些问题，还有许多领导者没有足够明确地回答这些问题，以至于他们的员工也无法回答这些问题。

不要以“没时间”为借口

我们总是听到领导者无法清楚回答这些大局问题的原因：缺乏时间、太多“优先事项”以及伪装成“重要事项”的各种紧急情况。 然而，我怀疑还有更根本的原因在起作用。

过去三十年来，关于领导力和授权的文献都建议领导者不要对宏观问题给出过于规范的答案，否则赋权员工的有效性将会被削弱。 我们被教导要实现的目标是参与式领导而不是指令性领导； 组织应该保持灵活性，同时记住“唯一不变的是变化”； 授权对于员工满意度和长期价值效应非常重要。

我同意第三点：授权很重要。 但研究表明领导授权方式有哪些，要使授权有意义，领导者必须设定界限并确定员工行使权力的范围。 讽刺的是，为了真正赋予员工权力，领导者至少需要在某些事情上进行约束。 这些问题恰恰是宏观问题：企业为何存在、其产品和服务、员工的行为等等。

如果领导者不能对关键的宏观问题提供清晰、准确的答案，即使是最优秀、最积极的员工也会在所谓的授权自由方面陷入困境。 因为他们不确定自己是否按照领导的指示去做，或者是否有效地利用了时间和资源。 正是因为员工想要提高工作效率，他们才会因缺乏指导方针而感到压力； 看似赋权吉祥物，实际上是一个巨大的限制。 同样，缺乏热情和积极性的员工会认为领导者未能约束授权就意味着他们可以为所欲为（也许他们已经这样做了），这当然可能与领导者的想法完全相反。 思考。

花时间思考宏观问题不是奢侈品，而是必需品。 宏观问题必须领导者亲自考虑，不能委托他人，也不能外包，更不能等到年度战略会议上讨论。 领导人必须每周一次思考宏观问题。

我们应该如何思考宏观问题？

当你定期留出时间时，你如何对这些问题提出最可行的答案并加以改进？ 以下是一些可能的建议：

从消极的角度进行选择。

每当决定你想要做什么（特定的市场利基、对新产品的投资、新功能）时，你必须考虑你将因此而无法做什么。 这迫使你考虑每个选择的利弊，使你仔细考虑每个选择的后果。

想象一下，该企业资金不足。

当企业资金不足时，企业必须做出艰难的选择，在各种项目中进行选择。 这种情况往往也最能体现企业领导者的战略规划能力。 如果你锁上冰箱，节食很容易，但当你拿回钥匙时会发生什么？

当资金再次流动时，领导者将再次开始“选择一切”。 这种情况时常发生，正是这种悖论让领导者为下一轮的糟糕表现埋下了种子。 拥有太多优先级意味着您没有任何优先级，并且会给企业完成工作带来挑战。 这种做法也缩小了领导者的权力范围，从而削弱了宏观管理的能力。 因此，企业领导者可以通过设想企业资金不足的方式来完全抑制“全选”的欲望。

与你圈子之外的人讨论。

这些人可以是企业内部或外部的任何人，但无论他们是谁，他们被选中是因为他们可能会反对你、质疑你或告诉你一些你不知道的事情。 为了确保这些资源充足，您需要重新审视您的网络：它可能太“旧”，无法让您接触到这些人。 如果是这样的话，你一定要尽快更新自己的圈子，积极结交不同领域、不同技能、不同背景的人，让他们帮你检验宏观问题答案的质量。

您可以提出的问题包括：“为什么这不起作用？” “什么样的想法不会导致这样的结果？” 当你面临挑战并获得新信息时，你的答案可能会改变； 即使答案没有改变，这样的过程也会让你现有的答案更有说服力。

考虑宏观和微观两个层面。

我最佩服的CEO就能做到这一点：他能在30秒内将自己的宏观想法（商业愿景、品牌定位、客户报价）落实到公司的微观运营层面。 但他最擅长的是从微观回归到宏观。 从宏观到微观通常是一个合乎逻辑的步骤，所以一旦大多数领导者转向微观层面，他们就会留在那里。 请记住，转向微观层面的主要目的是测试你的宏观想法的有效性。

当然，一旦领导者对这些宏观问题有足够清晰的认识，并且他们给出的答案足够规范，中层管理人员就会受益匪浅：因为他们可以立即开始执行。 事实上，对领导者本身的好处要大得多：因为他们不再需要担心管理业务的日常琐事，他们可以将时间和精力花在真正体现领导力的事情上。 也就是说，他们可以进行战略思考而不是技术思考，关注未来而不是现在……这难道不是他们想成为领导者的真正原因吗？

[本文作者 Elsbeth Johnson 博士是伦敦商学院组织行为学客座教授和伦敦政治经济学院客座研究员。 ]