工程设计院是做什么的-有多少设计院冒充总承包单位？

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对于很多已经开始开展工程总承包业务的设计院来说，现实就是如此——很多设计院都是假装做工程总承包的！

我们不是在跟这些设计院卖萌，这个现象是真实存在的！有多少设计院，虽然号称做工程总承包十几年了（有的设计院甚至从上世纪九十年代就开始做了），却依然没有一支合格的项目管理队伍？有多少设计院，虽然做了大大小小的十几个总承包项目，却依然没有一套规范的管理制度？有多少设计院，虽然在总承包上投入了大量的精力，却依然没有盈利，甚至依然连账都结不成？有多少设计院，虽然也在积极承接总承包项目，但项目上还有许多“坑”需要填，自己心里却没有主意？

简单来说就是没人来补，也没法管理！

为什么？

问题的关键就在于思想不统一！“这个项目总承包要不要做？”一直没有最后的定论，团队思想不统一；设计部与总承包部协调困难，部门思想不统一；职能部门转型困难，中层干部思想不统一；项目现场员工不满，想回院，员工思想不统一……这一切“不一致”，最终导致了一个“不统一”的结果——总承包业务时断时续，总承包人员来来去去，管理制度能落实到位，能不落实到位，基础数据可能有，也可能没有。

那么，问题是，那些“假装做EPC”业务的设计院领导，你们想做EPC业务吗？如果答案是“想”，可以继续往下看，药方如下：“三个不动摇”——不动摇坚持机构设置、不动摇坚持人才培养、不动摇坚持管理体系建设。

为什么要坚持不动摇的制度设置？

组织是支撑企业战略实施的骨架，我们看到太多设计院频繁调整组织架构，甚至因为有些人无处可去而调整部门设置。每一次部门调整都是企业权责的重新划分，内部生态的重新布局。相应的管理制度也面临重大调整，如果调整太频繁，就会破坏这种平衡。人事管理制度的调整如果不尽快与组织调整相配合，之前的能力建设很快就会化为乌有。所以我们建议在明确总体战略下的组织设计确定后，至少要经历2-3年的相对稳定，才能充分打造人才和管理能力。当然，中间微调是可以的，但不能是大刀阔斧的改命！在这个过程中，如果人事不合适，只能大胆出手，“换位不换头”，而不是通过调整组织给他找位子！

为什么要坚持培养人才？

虽然总承包和传统设计业务本质上都是提供“服务”，但总承包业务对人的要求有所不同。设计院传统上“重技术轻管理”，设计师愿意把精力花在技术问题上，企业文化也是如此。总承包业务更多的是对企业管理能力、计划、组织、协调和控制以及项目经理的综合能力的考验。设计院转型为总承包，要发挥“设计引领作用”和设计优化的力量。因此，总承包项目经理主要需要从设计师转型而来。在实践中，如何让设计师转型为总承包，必须以职业通道建设为基础，系统构建涵盖招聘、培训、薪酬、绩效体系的人力资源管理体系，有效解决这些人才的“选、培、用、留”。

为什么要坚持建设管理体系不动摇？

大家都在说“一个项目做好不好，关键在项目经理”。仔细想想工程设计院是做什么的，这句话说得对，说得错。说对是因为从单个项目来看，项目团队确实很重要，项目团队的能力往往是项目成功的重要因素之一；说错是因为既然是企业，而且是风险这么大的企业，我们不能把企业的命运托付给少数人卡通人物，毕竟人是容易犯错的。所以，凡是总承包业务做得好的企业，都重视管理制度建设，目的是通过制度把个人能力固化，把个人能力转化为组织能力。做得好的人，可以通过提升，从制度中获益；做得不好的人，可以通过制度总结，避免一切项目。

当然，说了这么多，总结起来就是四个字：战略、组织、人力资源、管理体系。说起来是老生常谈，其实大家都在做，但关键是系统的规划和坚持。只要坚持工程设计院是做什么的，做工程总承包就是在正轨上。

作者|胡健，上海攀诚德企业管理咨询有限公司

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