领导授权方式有哪些-IT 领导者赢得业务支持的 12 种方法

首席执行官们仍然认为 IT 和业务之间需要加强协作，在最近的一项调查中，首席执行官们将此视为 IT 职能部门的首要目标。

2023 年 CIO 状况研究发现，加强 IT 和业务协作是 CEO 今年的首要 IT 任务（排名第一），其次是升级 IT 和数据安全以降低业务风险，并改善客户体验。

专家表示，这样的发现并不令人惊讶，因为 IT 与其他业务部门之间的协作和协调是选择正确的优先事项、推动正确的投资和实现变革计划的关键。

但他们也表示，首席信息官常常很难获得并维持企业的支持，尤其是对于需要变革或需要克服大多数创新努力不可避免需要的障碍的大型计划。 即使在当今数字化转型的世界中卡通人物，他们有时也很难说服对方。 他们对这些项目的热情可能很难维持，尤其是当团队遇到这些障碍时。

以下是一些可以提供帮助的策略。 少数执行顾问和经验丰富的首席信息官提供了 12 种赢得并保持业务支持的方法——即使在情况变得艰难时也是如此。

做好“技术准备”

为了赢得并保持业务支持，IT 要做的不仅仅是玩游戏。 普华永道副董事长、普华永道美国咨询解决方案联席主管兼全球咨询主管 Mohamed Kande 表示，IT 必须“比其他任何人更快、更好、更便宜”。

这需要关注 IT 职能的动态部分。 Kande 表示，首席信息官需要合适的人员、合适的团队和合适的技术，这样他们就可以专注于公司战略，并知道他们有一个引擎来支持他们。

“否则，他们仍在努力解决基本面问题，而不是考虑未来的发展，”他说。

因此，他认为，首席信息官可能不需要将所有内容都迁移到云端，但他们应该“改变他们必须做的事情”，这样他们就可以专注于企业战略问题，而不是因解决基本问题而感到压力。

“技术准备就绪意味着公司正在使用的技术正在帮助他们以最佳方式灵活、安全地运营，这使得首席信息官能够重新引导可以转化为业务成果的话语，”坎德说。

谈论具体的业务成果

现代首席信息官知道用业务术语说话，而忽略技术术语。 但那些真正与业务部门的同事打交道的人，不仅谈论战略，而且谈论战略的关键组成部分：增长、收入、利润率等。

正如康德所说，“企业需要技术来实现业务成果：我们是否销售了更多的产品和服务？例如，我们是否获得了对制造或供应的更多洞察？”

ROC Implement & Management Group（一家位于马里兰州盖瑟斯堡的商业战略、网络安全和 IT 咨询公司）的创始人兼首席执行官 Christine Dunbar 表示，首席信息官最了解公司在这种情况下希望看到什么。 他们在所见所闻方面都是最优秀的。

Dunbar 表示，量化这些业务成果指标的首席信息官（无论是新数字产品推动销售能力的数据，还是新平台能否留住客户的计算）往往是那些计划从业务同事那里获得持续投入的人说。 批准的人。

熟练掌握业务部门的语言

在谈到语言的使用时，Unity Technologies 和 AppDynamics 的前首席信息官、Parkway Ventures 的现任首席运营官 Brian Hoyt 表示，当业务部门和 IT 团队能够在同一平面上讨论工作时，他们往往会建立更持久的关系。 伙伴关系。

“IT 团队了解他们所服务的业务部门的目标绝对至关重要，”Hoyt 说。 “当我的 IT 团队成员受邀参与他们所服务的业务部门的季度业务审查或战略规划时，我们就是这样取得成功的，我们通过对业务的参与程度来衡量自己。”

在“关系模式”下

2022 年夏季《哈佛商业评论》发表了一篇题为“高层管理人员最重要的技能”的文章，其中作者介绍了他们对该主题的发现，并写道，虽然财务和运营资源的管理仍然是一项关键技能，但公司“反而优先考虑一项最重要的品质：强大的社交技能。”

Parkway 的高级副总裁兼首席信息和营销官 RJ Juliano 也看到了利用这些技能赢得执行同事盟友的重要性。 因此，在需要寻求支持之前，他会努力与同级别的同事建立联系。 这样，当他确实需要这种支持时，他就可以得到充分的信任，“因为已经建立了相互理解的关系”。

“考虑一下您的供应商关系。 与您的同事一起构建一个。 寻找在非结构化时间与他们互动的机会，无论是午餐时间还是那些非战略规划会议。 不要总是处于事务模式； 处于关系模式。 这同样适用于董事会。”

提前解决问题

朱利亚诺表示，获得并保持业务支持的另一种方法是：及早发现并解决问题，尤其是面对任何持怀疑态度的人。

他说，在做出决定之前“进行一对一的对话”，以便尽早获得反馈。 在最终确定计划之前检查并纠正路线。

Juliano 表示，这需要主动认识到业务面临的问题和痛点与 IT 的问题是“同一个问题”。

Juliano 在他们目前正在进行的一个项目中采用了这种方法来替换他们的 ERP 系统。 除了讨论业务需求之外，他还与业务部门负责人讨论了所有团队的组织成熟度以及团队在开始该项目之前如何应对即将到来的变化。

通过这项前期工作，Juliano 和一位同事能够共同解决一些组织问题，如果不解决这些问题，可能会限制公司在更换 ERP 系统时实现全部价值的能力，从而可能导致员工陷入瘫痪。 对项目的支持。

确保首席执行官的支持

获得高层的支持是首要任务，因此培养这方面的动力也很重要。 “确保首席执行官将 IT 团队视为成功业务成果的平等利益相关者非常重要，”霍伊特说。 “否则，与业务部门领导的关系就无法持续。”

他补充道：“首席信息官的责任是确保首席执行官能够轻松阐明正在进行的项目以及它们对整体战略的重要性。”

接受“困难是共同的”

Juliano 确保 IT 和业务在推进组织目标时保持同步的另一种方法是确定并强调共同目标。 对他来说，这在一定程度上意味着阐明 IT 的举措并展示 IT 对共同成功的承诺 – 如果事情进展不顺利，则分担失败的后果。

“您的 IT 可交付成果应该与企业的战略目标完全一致，”他说。 “但是，如果您正在制定计划，但没有看到明确的 IT 目标，那么成功的几率就会降低，我质疑您为什么不参与其中。” 执行过程。 因此，请在这些目标上写上您的名字领导授权方式有哪些，这样您就会被视为共同实现者。 确保您是主要或次要所有者。”

朱利亚诺表示，这向同行高管和团队传达了一个良好的信息：“它表明，‘我有责任说我用资源和计划支持这个项目。’” .如果我们成功了，我们就一起成功领导授权方式有哪些，如果进展不顺利，我们就一起努力。”

他继续说道：“IT 可能会与公司目标脱节，但有了这个，你可以对团队说，‘我们在同一条船上’，这提高了团队成功的机会，并有助于保持团队的专注。精力，他们知道它们是战略的一部分。”

设立业务关系经理

Dunbar 表示，业务关系经理是 IT 团队中的关键角色，因为它有助于确保 IT 理解并专注于业务重视和支持的那些计划。

“业务关系经理了解业务、战略和正在发生的事情。他们了解细微差别——这是一个关键词——他们了解业务需求的细微差别并将其传达给 IT 团队，”她说。

Dunbar 表示，关注这些细微差别非常重要，因为往往是整体胜利与小幅改进之间的差异，才可能决定业务部门是继续致力于 IT 还是热情减弱。

对风险诚实

IT 团队通常有项目经理，或者至少是精通项目管理的员工吉祥物设计，这使得 IT 能够识别风险并规划缓解策略。

Juliano 也分享了这一点，他从头到尾管理项目并处理在此过程中可能出现的任何担忧或疑问。

他说，高管们也关注任何特定项目的效益和投资回报率，这是可以理解的。 虽然关于投资回报率的讨论对于获得利益相关者的支持至关重要，但朱利亚诺表示，当前方遇到障碍时，预先关注这些方面可能不足以让每个人继续前进。

他说：“因此，就风险、如何应对风险以及回报是什么进行开诚布公的对话。”这种方法对于拥有成功变革管理经验的 CIO 来说尤其有效，表明他们的团队有能力的成员，以降低风险。

朱利亚诺发现，开放和诚实有助于解决利益相关者的担忧和问题，让他们为可能出现的任何障碍做好准备，并向他们保证已制定计划来帮助每个人度过难关。

朱利亚诺引用了一个特定的项目，一个包含很多技术元素的建设项目。 他提出了潜在的绊脚石以及如何解决它们，他发现其他人也一直在思考同样的潜在障碍，并通过表达对未来障碍的担忧和解决这些障碍的计划，他将每个人聚集在一起前进。

通过回顾加强伙伴关系

Dunbar 表示，鼓励业务团队进行自省和反馈，可以深入了解他们如何看待 IT、IT 正在交付什么，以及哪些改进领域可以使效益更紧密地结合在一起。

她解释说：“回顾对于深入了解第三方供应商和 IT 团队的绩效非常有帮助。 回顾的美妙之处在于，可以在一年内或合同期间的任何时间进行。 我们建议由独立方主持会议并让 IT 团队成员不参加会议，以便业务团队提供坦诚的反馈，此举可以在业务和技术团队之间建立信任。”

创建跨职能卓越中心

信息管理协会 (SIM) 首席执行官 Mark Taylor 表示，将所有人聚集在一起的另一种方法是创建跨职能卓越中心，让参与项目和 IT 的职能业务领域的主要参与者进行协作。

“你正在捕捉组织内部的创新能量，并将其推向卓越中心以共同工作。” 这创造了一种友情，使管理团队的成员可以成为贡献者，帮助消除孤岛和地盘之争，同时建立团队合作意识。

他解释说，这可以强化团队合作“是我们共同完成这项工作的方式”的理念。

赋能商业

咨询公司 Guidehouse 业务和 IT 战略合伙人 Robert McNamara 表示，IT 部门可以通过授权业务部门制定和管理一些技术相关决策和技术驱动的计划来获得并维持业务部门的支持。

“与集中式 IT 组织相比，有些事情由业务职能部门的技术团队来管理是有意义的，并且业务线可以在需要时向集中式 IT 组织寻求支持，”他解释道。

麦克纳马拉表示，让业务部门负责一些技术项目可以降低成本和风险，同时还可以提高一致性和合规性。 他说，所有这些都有助于协调业务和 IT 战略。

CIO 可以与其业务部门高管合作制定指导方针，以确定哪些技术可以在业务部门内得到更好的管理，建立所需的治理措施，并阐明这样做的好处，“无论是缩短用户反馈链，还是缩短用户反馈链”。加速创新，或提高合规性。”

McNamara 补充道：“如果您专注于这一点，而不是控制力，则有助于证明 IT 正在专注于业务需求，无论业务范围如何。”